برخی از ابزار‌های حل مسئله می‌توانند یک مسئله‌ی واقعا پیچیده و آشفته را، بسیار ساده کنند. در مواردی که عوامل زیادی در مسئله دخیل هستند و دیدگاه‌های متفاوتی وجود دارد، مشخص کردن اینکه ریشه‌ی مسئله در کجا قرار دارد، می‌تواند کار دشواری باشد و این سردرگمی می‌تواند پیدا کردن راه‌حل را غیرممکن سازد ، در ادامه ابزاری برای ساده سازی مسئله به شما معرفی میکنیم.
در چنین مواردی، چیزی که به آن نیاز دارید رویکردی به حل مسئله است که دید روشنی درباره‌ی اینکه چه چیزهایی درگیر هستند، به شما می‌دهد. درنتیجه می‌توانید روی این موضوع تمرکز کنید که برای بهبود وضعیت چه کاری باید انجام دهید. در چنین وضعیت‌هایی، احتمالا روششناسی سیستم‌های نرم (SSM) تنها چیزی است که به آن نیاز دارید.
SSM چگونه توسعه پیدا کرده است
روششناسی سیستم‌های نرم از نظریه‌ی عمومی سیستم‌ها که همه‌ی اجزای جهان را بخشی از یک سیستم باز، پویا و به هم پیوسته می‌بیند، توسعه یافته است. بخش‌های مختلف این سیستم معمولا به‌شکلی غیرخطی با یکدیگر برهم‌کنش دارند و نتایج را تولید می‌کنند.
بنابر نظریه‌ی عمومی سیستم‌ها، سازمان‌ها از فرآیند‌های پیچیده، پویا و هدف‌محوری تشکیل شده‌اند که به‌شکلی هماهنگ باهم کار و نتایج مشخصی را تولید می‌کنند. برای مثال اگر استراتژی یک شرکت، بیشینه کردن سود از طریق وارد کردن سریع یک محصول جدید به بازار است، در این صورت سیستم‌های درون شرکت برای رسیدن به این هدف باید با یکدیگر کار کنند.
وقتی چیزی در سیستم یا هر یک از زیرسیستم‌ها، به‌درستی کار نمی‌کند، باید بخش‌ها را به‌صورت مجزا تجزیه‌وتحلیل کنید تا راه‌حلی پیدا شود. در دانش‌های سخت، می‌توانید این کار را به‌شکلی کنترل‌شده و تحلیلی انجام دهید. اما زمانی که انسان یا عوامل «نرم» مانند برهم‌کنش اجتماعی، سیاست‌های شرکت و دیدگاه‌های فردی را اضافه می‌کنید، دشواری این فرآیند بسیار بیشتر خواهد شد.
به این دلیل است که پیتر چک‌لند (Peter Checkland)، دانشمند مدیریت و پرفسور سیستم‌ها، علم سیستم‌ها را در فرآیند حل مسائل مدیریتیِ پیچیده و آشفته به کار گرفته است؛ نتیجه‌ی این کار، روششناسی سیستم‌های نرم است، روشی برای بررسی موقعیت‌های پیچیده با ذی‌نفعان، اهداف، دیدگاه‌ها و فرضیات مختلف و همینطور روابط و برهم‌کنش‌های پیچیده.
SSM به شما کمک می‌کند تا دنیای واقعی را با مدلی که نشان می‌دهد دنیا می‌تواند چگونه باشد، مقایسه کنید. به وسیله‌ی این فرآیند مدل‌سازی، می‌توانید از دیدگاه‌های فردی که ممکن است فکر شما را محدود کنند، فراتر بروید و تشخیص بدهید که چه چیزی باعث ایجاد مشکل در سیستم شده است.
استفاده از SSM
از آنجا که SSM با جهان واقعی سروکار دارد، باید مسائل جهان واقعی را بازتاب دهد، که معمولا بین آنها روابطی غیرخطی وجود دارد و به‌خوبی تعریف نشده‌اند. درنتیجه فعالیت‌های SSM نیز غیرخطی هستند و به‌خوبی تعریف نشده‌اند. می‌توان ابزار‌های حل مسئله‌ی دیگری را نیز معرفی کرد که هر یک شامل نمودارهایی با گام‌های کاملا مشخص هستند. اما نمودارهایی که در SSM استفاده می‌شوند، بیشتر شبیه به نقشه‌های ذهنی هستند، به این معنا که رابطه‌ی میان فعالیت‌ها را نشان می‌دهند اما مسیرهای خطی بین آنها رسم نمی‌کنند.
چک‌لند هشدار می‌دهد که نباید به SSM به‌صورت یک فرآیند گام‌به‌گام نگاه کرد. با این وجود این اگر می‌خواهید که SSM کارآمد باشد، باید بدانید که از کجا شروع کنید. درنتیجه در این مقاله گام‌هایی را معرفی میکنیم که به شما کمک می‌کنند تا کار را شروع کنید (زمانی که با این روششناسی بیشتر آشنا شدید می‌توانید این گام‌ها را رها کنید.)
گرچه می‌توان به روششناسی سیستم‌های نرم به‌صورت «رویکردی به حل مسئله» نگاه کرد، اما چک‌لند به کاربران SSM توصیه می‌کند که «مسائل» را به چشم «راه حلی» که می‌توان به آن «پاسخ داد» نگاه نکنند. این کلمات به چیزی اشاره دارند که مشخص است و به‌خوبی تعریف شده است. در عوض چک‌لند به اصطلاحاتی چون وضعیت پیچیده و بهبود اشاره می‌کند.
برای مثال، «ماشین من روشن نمی‌شود» مشکلی است که ممکن است با «شارژ کردن باتری» حل شود. اما فرض کنید که «مردم از رانندگی با این مدل جدید ماشین لذت نمی‌برند.» این یک وضعیت پیچیده برای تولیدکننده است و نیازمند انجام کارهایی است که تجربه مشتری از رانندگی را با این ماشین بهبود بخشد.
گام ۱: بررسی وضعیت پیچیده
تصویری روشن از اتفاقی که درحال رخ دادن است تهیه کنید. در واقع این تصویر یک نقشه ذهنی است و نشان‌دهنده‌ی افراد اصلی، گروه‌ها، سازمان‌ها، روابط، فرهنگ، سیاست‌ها و فرآیند‌هایی است که در این وضعیت دخیل هستند. علاوه بر این، سعی کنید که دیدگاه‌های گروه‌های مختلف را تشخیص دهید.
سپس از میان این افراد یا گروه‌ها، مشتریانی را که خواهان بهبود وضعیت هستند، شخصی را که تحقیقات پایه‌ای SSM را انجام می‌دهد و ذی‌نفعانی را که بهبود وضعیت روی آنها اثر می‌گذارد، مشخص کنید.
هدف شما در این مرحله این است که تا جایی که امکان دارد اطلاعات مرتبط را جمع‌آوری و روی کاغذی بزرگ یادداشت کنید.
گام ۲: ایجاد مدل‌های فعالیت هدفمند
فعالیت‌های هدفمندی را که توسط افراد درگیر در موقعیت انجام می‌شوند، شناسایی کنید. اینها چیزهایی هستند که درحال انجام هستند، مانند فعالیت‌هایی که برای بهبود وضعیت پیچیده انجام می‌شوند. مشخص کنید که هر فعالیت مربوط به کدام دیدگاه است.
سپس برای هر فعالیت یک «تعریف ریشهای» ایجاد کنید. این کار توضیح پیچیده‌تر ایده‌ی اولیه است و باید شامل جزئیات کافی برای بحث بیشتر در آینده باشد.
چک‌لند برای تعریف ریشهای دو ابزار معرفی می‌کند. اولین ابزار PQR است:
- P نماینده‌ی «چه؟» است
- Q نماینده‌ی «چگونه؟»
- R نماینده‌ی «چرا؟»
اگر بتوانید به پرسش‌های فوق پاسخ دهید، می‌توانید این فرمول را کامل کنید: «برای انجام P ،Q را انجام دهید تا به R دست پیدا کنید.»
ابزار دیگر CTAWOE است. می‌توانید از این ابزار برای پیشرفت بیشتر در تعریف ریشهای استفاده کنید و به پرسش‌های زیر پاسخ دهید:
- مشتریان: چه کسی خروجی سیستم را دریافت می‌کند؟
- عامل‌ها: چه کسی کارها را انجام می‌دهد یا تغییرات را در سیستم اعمال می‌کند؟
- تغییرشکل: چه چیزی تحت تأثیر سیستم قرار می‌گیرد و چه کاری انجام می‌دهد؟ این معمولا مهمترین بخش CATWOE درنظر گرفته می‌شود.
- دیدگاه: تصویر بزرگ‌تر چیست؟
- مالک: چه کسی مالک فرآیند است؟
- محیط: موانع و محدودیت‌های هر راه‌حل چیست؟ چه چیزهای دیگری در اطراف اتفاق می‌افتند؟
سرانجام اینها را در یک مدل فعالیت هدفمند توسعه دهید. در بهترین حالت برای هر مدل هدفمند، ۵ تا ۷ گام برای پوشش تمام این توضیحات پیشِ رو دارید. همچنین می‌توانید هر گام را به تعاریف ریشهای و مدل‌های فعالیت تقسیم کنید.
چک‌لند پیشنهاد می‌دهد که برای بررسی این فرآیند روش زیر را به کار بگیرید:
- سودمندی روش‌هایی که بررسی می‌کنند که آیا تغییرِ شکل رخ‌داده؛ واقعا می‌تواند نتایج مطلوب را ایجاد کند.
- کارایی روش‌هایی که بررسی می‌کنند که آیا مزایای تغییر شکل، بیشتر از هزینه‌های آن (زمان، تلاش و پول) است یا خیر.
- اثربخشی روش‌هایی برای مشخص کردن اینکه آیا تغییر شکل فردی می‌تواند در سطوح بالاتر یا اهداف بلند‌مدت، اثر داشته باشد یا خیر.
گام ۳: بحث کردن درباره‌ی وضعیت پیچیده
درباره‌ی هر مدل فعالیت هدفمند با جزئیات کامل بحث کنید. هدف شما این است که راهی برای بهبود وضعیت دشوار پیدا کنید. ممکن است برخی از سوالات زیر به شما کمک کنند:
- آیا هر بخش از مدل، چیزی را که واقعا اتفاق می‌افتد، به‌درستی نمایش می‌دهد؟
- آیا وابستگی‌ها و روابط میان فعالیت‌های مدل در واقعیت نیز وجود دارند؟
- آیا هر فعالیت سودمند، کارا و اثربخش است؟
- هر فعالیت را چه کسی انجام می‌دهد؟ چه شخص دیگری می‌تواند این کار را انجام دهد؟
- هر فعالیت چگونه انجام می‌شود؟ آیا ممکن است که به شیوه‌ی دیگری نیز انجام شود؟
- هر فعالیت در کجا و در چه زمانی انجام می‌شود؟ در چه زمان یا مکان دیگری می‌توانست انجام شود؟
ممکن است که بخواهید تا با تهیه‌ی فهرستی از کارهایی که برای بهبود قابل اعمال هستند، برای هر مدل فعالیتی هدفمند بسازید. شما می‌توانید با دنبال کردن فرآیند این کار، اطمینان حاصل کنید که همه‌ی دیدگاه‌های مختلفِ درگیر در وضعیت را درنظر گرفته‌اید. با این کار شانس بیشتری برای اعمال بهبودهای موردنظر خواهید داشت.
گام ۴: تعریف «اعمال برای بهبود»
اکنون نوبت آن رسیده است که گروهی که وضعیت پیچیده را بر اساس SSM تجزیه و تحلیل می‌کند، تصمیم بگیرد که کدام اعمال باعث بهبود وضعیت می‌شوند و سپس باید آنها را با جزئیات کامل تعریف کنند تا برنامه‌ای برای پیاده‌سازی ایجاد شود.
به یاد داشته باشید، از آنجا که افراد دیدگاه‌های متفاوتی دارند، لزوما توافقی بر سر اینکه کدام اعمال، وضعیت را بهبود می‌دهند وجود نخواهد داشت. با وجود این، همه‌ی کسانی که درگیر کار هستند باید قدری سازش نشان دهند تا بر سر یک گزینه‌ی عملی به توافق برسند که سودمندی، کارایی و اثربخشی را تأمین کند.
نکته‌ی ۱
تغییرات معمولا شامل افراد، فرآیند‌ها و چیزها می‌شوند. معمولا «چیزها» ساده‌ترین راه برای تغییر هستند و شما به‌راحتی می‌توانید تجهیزات و سیستم‌های جدید خریداری کنید. «فرآیند‌های» جدید به تعاریف بسیار زیادی احتیاج دارند؛ اما برای پیاده‌سازی، روشن و سر‌راست هستند. تغییر در «افراد» فرهنگ یا گرایش‌ها را درگیر می‌کند و معمولا دشوارتر است. برای اطلاعات بیشتر در این زمینه مقاله‌ی ما با عنوان مدیریت تغییر را ببینید.
نکته‌ی ۲
در این مقاله، روششناسی سیستم‌های نرم را به‌صورت مجموعه‌ای از گام‌های مشخص معرفی کردیم، اما افراد باتجربه، SSM را در فرآیندی تکراری و مداوم انجام می‌دهند و با ایده‌های SSM به‌شکلی انعطاف پذیر برخورد می‌کنند و آن را همچون فرآیندی مشخص درنظر نمی‌گیرند.
